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TenStep Anuncia la apertura de sus oficinas en la República Checa
Octubre 25,
2007.Atlanta GA, estamos complacidos en otra oficina en una de las áreas de
más rápido crecimiento en Europa del Este. Hemos abierto nuestra oficina
número 36 en la
República Checa, localizada en Praga. El Director de
Operaciones de esta oficina es Peter Palan. La República Checa es un país próspero de rápido
crecimiento, con muchas oportunidades para posicionar fuertemente los
productos y servicios TenStep. La red de negocios TenStep está muy orgullosa de poder estar presentes en
este bello país.
La pregunta que queda
en el aire es, ¿Cuál será el próximo país en unirse a nuestra red de
negocios?
Seguramente lo
sabremos muy pronto.
TenStep, orgulloso patrocinador del VI Congreso
Nacional de Ciencias Económicas, Costa Rica 2007, participará con la
ponencia: “Las características de un gerente como Mentor
Efectivo” a cargo del Ing. Julio Jesús Matus Nakamura, Director de Programas Educacionales.
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Resumen ejecutivo: El equilibrio en el dominio de conocimiento de
métodos y herramientas y el de comportamientos contribuye a un mejor
desempeño en la
Dirección de Proyectos y por consiguiente en los resultados
de los mismos. Reflexionar para tener noción de las actitudes que mostramos
en la interrelación con las personas que interviene en el desarrollo de las
actividades proporciona ayuda a fortalecer la forma en que las manejemos
cotidianamente.
Copyright© 2007-2010 TenStep Latinoamérica S.A. de C.V.
Todos los derechos reservados.
Hace poco un colega me comentó en broma de la existencia de un espécimen
que denominó el “Oncodirector de
Proyecto”; es decir, el Director del Proyecto que es un cáncer para el
proyecto y eventualmente termina por provocar su muerte.
Tuve que dar la razón
a su teoría seriamente ya que el papel del Director del Proyecto es fundamental
y muchas veces se ha comentado que en realidad el factor crítico de éxito de
un proyecto más importante es contar con un buen Director para el mismo. Y me
hizo recordar cosas que había leído que rescato para ustedes.
En realidad lo que
determina el desempeño adecuado de quien dirige un proyecto no es solamente
un buen conocimiento de técnicas y herramientas. Davidson
Frame en su libro The
new project Management: toolsd for an age
of rapid change, corporate reegineering, and other business realities (1994, Jossey-Bass Inc.) comenta que tradicionalmente la Administración
de Proyectos enfatiza el que se adquieran habilidades básicas tales como calendarización, presupuestación,
ubicación de recursos –humanos y materiales y que éstas son
herramientas de Directores de Proyecto que son meramente implantadores;
siendo esencialmente herramientas para técnicos. Frame
dice que para expandir su rol, los Directores de Proyecto necesitan un
conjunto diferente de habilidades para ser efectivos. El staff de proyectos
debe ser diestro en habilidades “duras” como bases de
contratación, finanzas de negocios, control integrado de costos/calendario,
mediciones del desempeño del trabajo, monitoreo de la calidad, y conducción
de análisis de riesgo. Debiendo también contar con el dominio de habilidades
“suaves” como negociación, gestión de cambio, ser políticamente
astutos y entender las necesidades y deseos de la gente con la cual tratan
(incluyendo clientes, pares, staff, y sus propios superiores).
Para tener noción de
esos elementos “suaves” que hay que considerar nos referimos
entonces a lo que se puede denominar habilidades de comportamiento. Jiang, Klein y Margulis en su investigación publicada en la edición de
marzo de 1998 del Project Management Journal titulada Important
Behavioral Skills for IS Project Managers: The Judgment of Experienced IS Professionals, en la que buscaron determinar cuáles
son las habilidades de comportamiento más importantes.
El estudio se
desarrolló utilizando un cuestionario incluyendo las 18 de las 21 habilidades
de comportamiento validadas previamente por Gary Green en Percieved importance of Systems Analysts’ job skills, roles, and function and value in information technology proyects (1989, MIS Quaterly,
june), 3 variables no fueron consideradas por ser
de carácter técnico.
Los resultados
arrojaron que las tres habilidades más importantes son: Entrevista,
Dirección, Gestión. Seguidas por Discurso, Escucha, Escritura, Cooperación,
Paciencia, Liderazgo, Sensibilidad, Diplomacia, Entrenamiento, Empatía,
Comunicación organizacional, Política, Venta, Asertividad,
y Comunicación no verbal.
Sin duda todas son
importantes y la priorización corresponde al
criterio de los profesionales encuestados basados en su experiencia. No
obstante, lo valioso de esta información es la reflexión personal.
¿Qué tanto estoy
consciente de estos aspectos en mi actitud cotidiana? ¿Por qué a veces me
llego a preguntar el por qué no hay un buen ambiente en el equipo de trabajo?
La noción que llegue a tener de mi actuar más allá
de la base de los conocimientos en metodologías, herramientas y procesos,
seguramente proporcionara una riqueza para un mejor desempeño como Director
de Proyecto.
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Flotación Cero
Una condición en donde
no hay tiempo en exceso entre actividades. Una actividad con flotación cero
es considerada una actividad crítica. Si la duración de cualquier actividad
crítica es incrementada (o la duración de esta actividad se desliza), la
fecha final del proyecto también se deslizará.
Describe un elemento
de trabajo o actividad en la ruta crítica del proyecto. (por ejemplo: un
retraso en su terminación, causará un retraso equivalente en la fecha de
término del proyecto completo)
Traído hasta ti por el
Glosario Wideman Comparativo de Términos de
Dirección de Proyectos.
http://www.maxwideman.com/pmglossary
Microsoft® Project Association (MPA)
Capítulo México
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