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Resumen ejecutivo: Una de las causas más frecuentes en la
desviación de los proyectos es esas pequeñas solicitudes de cambio en la
especificación que subrepticiamente permiten miembros del equipo del proyecto
en aras de complacer al cliente. La alteración del alcance definido sin el
conocimiento de la
Dirección del Proyecto no permite que se gestionen dichos
cambios. Para evitar esto se pueden seguir ciertas consideraciones
fundamentales asegurando que todos los integrantes del proyecto tengan al
mismo nivel de información con relación a las implicaciones de no seguir
rigurosamente la metodología y procedimientos correspondientes.
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Al principio de que cualquier cosa que puede salir mal, saldrá mal, se
conoce como Ley de Murphy. El origen se atribuye al
Capitán Ed Murphy
ingeniero Aeromédico de Wright
Field quien trabajando para un proyecto en la Base Aérea Edwards en California exasperado por las recurrentes
fallas de un técnico exclamó “si hay alguna manera de hacer las cosas
mal, lo hará”.
Lo primero a notar es
la derivación de la interpretación general como un postulado que versa ”si algo puede ir mal, irá mal”. Que es
como esperar que por cuestiones metafísicas y algún destino manifiesto, lo
que le sucederá negativamente a un proyecto no puede evitarse.
La orientación real
del principio no es un enfoque fatalista en sí; el mensaje subyacente en la Ley de Murphy
para su aplicación genérica en la industria es el esfuerzo constante de
evitar lo inevitable. Es evitar que la acción o inacción de las personas
causen un problema a un proyecto. Es decir, el resultado del trabajo de los
miembros del equipo del proyecto es lo que eventualmente aportará para el
bien o para el mal del mismo.
No siempre las
desviaciones de un proyecto son causadas por la indolencia, el descuido, la
falta de conocimiento o por comportamientos negativos del elemento del
equipo. También son causa del entusiasmo y el deseo de dar lo mejor de sí.
¿Cómo puede ser
esto?... La respuesta: Por falta de claridad en lo que es la Dirección de
Proyectos. Ciertamente no se puede esperar que todos los que integran un
equipo de proyecto sean expertos en la materia, sin embargo es importante que
comprendan los conceptos del porqué se aplican metodologías y procesos de
gestión en el proyecto y tengan claros cuáles son.
Para ilustrar lo
anterior tomemos por ejemplo las diferentes concepciones de lo que debe ser
la calidad.
La calidad puede ser
algo como:
Lograr la adecuación al uso.
Hacerlo bien a la primera.
Cero defectos.
Satisfacer al cliente.
Superar las expectativas del cliente.
Otorgar un valor agregado.
¡Atención! Las tres
últimas definiciones alternativas son las que al
tomarlas como correctas y por consecuencia con una intención positiva
ponerlas en acción, afectan negativamente al proyecto.
El término gold plating, es
decir, el trabajo extra que se compromete informalmente con el cliente sin
beneficio para el proyecto, se acuñó para explicar dicho efecto. Es por esto
que en los proyectos no existe el valor agregado. De nuevo; en los
proyectos NO existe el valor agregado.
La calidad en un proyecto
es:
Cumplir las especificaciones.
Cuando una persona en
el equipo del proyecto entiende la calidad como “ofrecer un
extra” aceptará cualquier petición adicional del cliente. Estas
pequeñas e inadvertidas variaciones a las especificaciones se conocen como scope creeping o
deslizamiento del alcance. Contando con un sistema formal definido para
el control de cambios en la administración del proyecto, podemos
manejar y negociar en términos de alcance, tiempo y costo, las variaciones
que implican. Sin embargo, la existencia de cambios informales de los cuales
no está enterada la
Dirección del Proyecto provocará desviaciones que no podrán
ser gestionadas y afectará negativamente el resultado y paradójicamente
también la satisfacción del cliente
Para evitar esto se
deben seguir al menos consideraciones básicas que ayuden a que todo el
equipo del proyecto esté en sincronía y sepa del riesgo que implica en detrimento
del resultado del trabajo de todos no respetar los procedimientos
administrativos.
1. Alcance definido: Asegurarse de que todo el equipo entiende la importancia de que las
necesidades y expectativas de los grupos de interés del proyecto han sido convertidas
en especificaciones (características) acordadas y documentadas del resultado
(entregable) con sus criterios de aceptación negociados. Y por supuesto
cuáles son.
2. Sistema de
administración de cambios: Asegurarse de que
todo el equipo conoce el proceso para el proyecto con el cual se registrarán
formalmente las solicitudes de cambio y la forma de análisis del impacto y la
eventual aprobación o rechazo de los mismos.
3. Calidad como
cumplir especificaciones: Asegurarse de que todo el equipo
tiene en mente que el proyecto debe producir lo que se dijo que produciría,
cumpliendo los requisitos definidos, y que en eso estriba la calidad del
resultado.
Estos tres puntos
esenciales nos evitarán muchas sorpresas y dolores de cabeza. Es de esta
forma en que en efecto si podemos evitar lo inevitable.
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