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Tomando en cuenta que todas las organizaciones, sin
importar su giro u objeto social, desarrollan proyectos es importante
tomar en cuenta la influencia que cada forma de estructurar una empresa
presenta en la ejecución del proyecto, sin duda, cada una de estas
estructuras presenta desafíos distintos para las iniciativas o proyectos que
se llevan a cabo, me explico:
Organizaciones Funcionales
La organización
funcional es quizás la más tradicional y la más común. En ella, existe un
gerente asignado a desarrollar una función específica, por ejemplo:
Producción, Finanzas, Contabilidad, Recursos Humanos, etcétera. En este tipo
de organización la máxima autoridad para cada función es el gerente. Cuando
un área funcional tiene que desarrollar un proyecto, habitualmente una
persona es “separada” del equipo funcional y le es asignada la
“gerencia” del proyecto.
Tomando en cuenta lo
anterior, considero que los principales retos para el gerente de un proyecto
de estas características, giran alrededor de dirigir a un grupo de trabajo
sin contar con la autoridad formal sobre éste (pues la autoridad formal sobre
el equipo de trabajo la mantiene el gerente funcional) y además ofrecer
resultados en su trabajo cotidiano (el funcional, pues rara vez es asignado
de tiempo completo al proyecto). Está demostrado que entre mayor tiempo
dedique un gerente de proyecto a cada proyecto que realiza, se reducen las
probabilidades de fracaso. En este tipo de estructura, el gerente de proyecto
normalmente mantiene su responsabilidad funcional y eso provoca que descuide
el proyecto (ya que éste se considera una asignación secundaria)
En cuanto al equipo de
trabajo, considero que los desafíos están alrededor de asimilar la dinámica
que se vive en un proyecto; ya que puede ser difícil reconocer como líder o
gerente, a una persona que tiene tu mismo nivel jerárquico o incluso niveles
menores. Además, en el mismo caso que el gerente de proyecto, al colaborar en
un área funcional, tienen trabajo “funcional” que atender
cotidianamente y además necesitan contribuir con lo que se espera de ellos en
el proyecto que está corriendo. Esto puede ser muy estresante para todos los
participantes si no existen guías claras de trabajo (definidas y aceptadas de
común acuerdo con la gerencia funcional), que permitan establecer las
prioridades.
Organizaciones Matriciales
Ciertamente trabajar
en una organización matricial siempre ofrece una gama mayor de desafíos para
el personal como para el gerente de proyectos y además, al gerente funcional.
Veamos primero al
gerente de proyecto, que tiene autoridad limitada para "gobernar"
sobre los miembros asignados a su equipo de trabajo. Esta situación no es muy
cómoda pues, sabemos que el ser humano siempre se buscará su comodidad, por
lo que en muchos casos, el personal del proyecto se acercará con quien se
sienta menos exigido y más relajado. Eso puede ir en detrimento de los
resultados que se esperan del proyecto.
En cuanto al equipo de
trabajo, hace aproximadamente un siglo, Henry Fayol
escribió sus 14 principios de la administración, uno de los cuales habla de la Unidad de Mando; en donde
advierte que toda persona debe tener un solo jefe, de lo contrario puede
haber serios conflictos. Dado que una organización matricial "viola"
este principio universal de la administración, requiere que todo el equipo de
trabajo incluidos los gerentes (de proyecto y funcional) estén muy bien
comunicados y coordinados de manera que se evite al máximo el conflicto. En
este sentido es conveniente desarrollar marcos de referencia que permitan
saber a todos los participantes quien será el encargado de autorizar
vacaciones, días económicos, la asignación de trabajo, la priorización
del mismo, etc.
Organizaciones orientadas a proyectos (también conocidas como Proyectizadas)
Este tipo de
organización es muy común en organizaciones que ofrecen servicios de
consultoría, en donde tienen grupos de expertos en distintos temas. Cuando
surge un proyecto, ya sea interno o con alguno de sus clientes, identifican
las áreas de especialidad necesarias y conjuntan al grupo de expertos que
mejor pueda contribuir al desarrollo del proyecto.
Como en los casos
anteriores, este tipo de estructuración de las organizaciones ofrece también
diversos desafíos que deben ser reconocidos por el gerente de proyecto y por
los miembros del equipo de manera que las situaciones que puedan presentarse
no representen sorpresas y en caso de presentarse puedan ser atendidas de
forma proactiva.
En una organización
orientada a proyectos quizás el mayor reto es el de integrar y conformar a un
grupo de personas para que trabaje como un equipo. Dado que este tipo de
estructuras es más dinámico, normalmente los proyectos son desmantelados al
final y los miembros del equipo de trabajo pueden ser asignados a otro grupo
de gente con el que nunca han colaborado.
Esto requiere de altos
niveles de reisiliencia (Capacidad de ser flexible
y adaptarse rápidamente a un entorno cambiante) en el personal de la empresa
de manera que rápidamente puedan alcanzar altos niveles de productividad, de
lo contrario los resultados del proyecto se verán impactados.
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