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La definición formal de proyectos puede ser el paso más
obviado por las organizaciones al iniciar un proyecto. El análisis de las
causas raíz de las fallas de los proyectos a menudo identifica una pobre
visión y falta de una definición formal del proyecto como una de las razones
para que los objetivos no se cumplan o incluso para que los proyectos sean
cancelados.
Con esto en mente,
vale la pena preguntar: ¿Por qué el desarrollo de un documento de definición
del proyecto es, aparentemente, tan complicado? Ciertamente no es una
cuestión de complejidad técnica como el no encontrar un procesador de palabra
lo suficientemente avanzado para documentar información del proyecto y su
relación con los objetivos del negocio. Algunas razones por las que
gran cantidad de proyectos no cuentan con una definición efectiva son:
· Los Gerentes del negocio que patrocinan los proyectos no son expertos en
dirección de proyectos. El cuidado y desarrollo del proyecto es solamente una
fracción de su trabajo cotidiano. Los Gerentes del negocio simplemente
necesitan resultados. Muchas veces sienten que están cumpliendo con sus
responsabilidades si identifican algún problema y lo comentan con alguien
(como el Gerente del Proyecto) que está asignado para corregirlo. Si el rol
del patrocinador del proyecto es la creación de la definición del proyecto,
puede ser necesario que requiera algún tipo de entrenamiento o ayuda para
poder desarrollar un documento que sirva como fundamento para el trabajo
futuro del proyecto.
· Muy frecuentemente no está claro quién dentro de la organización es
responsable de desarrollar la definición o charter del proyecto. Dado
que el Gerente del negocio tiene claramente identificado el problema o
necesidad y lo ha asignado a alguien a cargo de resolverlo (nuevamente el
Gerente de Proyecto), una vez hecho lo cual, regresan a desarrollar otras
actividades, dejando la tarea al Gerente del Proyecto. Es entonces cuando
entra en juego la regla del 5%. Si una tarea es asignada a dos personas por igual,
cada una tomará el 5% de propiedad para su realización. Por ésta razón es muy
recomendable que esté claramente establecido en la metodología corporativa
quién es responsable de desarrollar el charter del proyecto.
· Si claramente es la responsabilidad del Gerente del Proyecto, las
definiciones del proyecto se desarrollan en general solo medianamente
derivando en una falta de claridad de visión al inicio del esfuerzo.
Muchas veces el Gerente del Proyecto no ha sido parte de las discusiones de
negocio que condujeron al nacimiento del proyecto. Una vez asignado,
frecuentemente se percibe como un síntoma de debilidad si el Gerente del
Proyecto anda sobre caminos que ya fueron recorridos previamente. ¿Lo que
quiere el Gerente del Proyecto es adquirir reputación de no ser capaz de
saltar de lleno en la ejecución del proyecto? El repasar ideas como los
objetivos, las metas, los factores críticos de éxito puede ser percibido como
una orientación extrema hacia los procesos más que a obtener resultados. Como
consecuencia de lo anterior, muchos Gerentes de Proyecto avanzarán con el
incómodo sentimiento de que les hace falta algo.
Como Gerente del
Proyecto, ¿Cuál es su rol y responsabilidad en cuanto a la definición del
proyecto? Bueno; desde que usted no controla los fondos necesarios para
patrocinar el proyecto, es poco probable que tenga toda la información para
poder hacer el trabajo por usted mismo. Básicamente se reduce a eso.
Los ejecutivos de
negocio difícilmente integrarán un charter de proyecto articulado y
completo. Sin embargo, esto no quiere decir que el Gerente de proyecto deba
aceptar esta falta de información y avanzar de cualquier forma. Es preciso
recordar que el Gerente de proyecto es el responsable último de los
resultados del proyecto, así que es de su máximo interés (de hecho su
responsabilidad, especialmente si éste es PMP), asegurar que exista una
adecuada definición de proyecto antes de invertir más esfuerzos y
costos en el proyecto.
Aquí presento algunos
elementos que deben tomarse en cuenta, sin importar qué tipo de definición de
proyectos se lleve a cabo en su empresa. Si su empresa ni siquiera reconoce
el concepto de “definir el proyecto”, le recomiendo que vaya
introduciendo estos conceptos poco a poco, los vaya permeando
en su organización usando algún término oficial como charter del
proyecto, definición del proyecto, documento de visión y alcance, documento
de visión, etcétera.
Identificar y reclutar
al patrocinador del proyecto: Es necesario que exista un único
funcionario que tenga el suficiente interés en el proyecto para ser custodio
de sus fondos financieros y que represente al resto de su equipo
administrativo. La persona debe entender las necesidades del negocio y los
objetivos del proyecto. Si no puede encontrar uno, existe un problema. Los
proyectos son (o deberían ser) ejecutados para alcanzar objetivos del
negocio. Si nadie se preocupa lo suficiente por el objetivo, entonces la
dirección debería de preguntar “¿Por qué estamos haciendo esto?”.
Muchas veces el
Gerente de Proyecto se enfrenta a esta situación, pero no siempre la atiende
con efectividad. El Gerente de Proyecto, en las juntas con los directivos del
negocio, muchas veces acaba estando al servicio del funcionario
dominante (“Hola, mi nombre es Juan y seré su servidor, perdón, el
Gerente del Proyecto hoy”). Si se encuentra a sí mismo en un proyecto
sin un patrocinador claro pero está posicionado en el radar de los
directivos; lo mejor que puede hacer es encontrar uno rápido. Sin un
patrocinador, es muy probable que los problemas hagan que se ubique bajo los
reflectores muy pronto. Es muy raro el Gerente de Proyecto que puede
“aguantar” las presiones del negocio o de los directivos del
negocio sin sucumbir de hecho a la adopción de todas las adiciones al alcance
que éstos pueden haber soñado. Un proyecto sin un patrocinador claramente
definido es visto por los directivos como un recurso “gratis”
para obtener todo lo que ellos necesitan hacer aún cuando ni remotamente esté
relacionado con el objetivo original del proyecto.
Esto tendrá como
resultado que el proyecto tenga tantos objetivos como grupos de interés (stakeholders) y el Gerente del Proyecto intente
satisfacer las demandas de todos ellos.
Asignar un Gerente de
Proyecto dedicado: Con suerte esto ya sucedió y es por eso
que usted está en este proyecto. Este aspecto de la definición del proyecto
está, por lo general, fuera del control del Gerente del Proyecto, pero aquí
expongo algunos aspectos en donde usted puede tener cierta influencia:
Los Gerentes de
Proyecto deberían ser asignados tan anticipadamente al proceso de planeación
del proyecto como sea posible. Frecuentemente, los Gerentes de negocio asumen
las metas de planeación, los objetivos, los factores críticos de éxito y otros
aspectos relevantes del negocio y los proyectos son sesgados con su visión y
solamente con su visión. Sin embargo, aun sí el Gerente del Proyecto está ahí
sólo para escuchar, esto incrementará dramáticamente su habilidad para
manejar el proyecto; especialmente cuando se presenten solicitudes de cambio
de alcance que no contribuyen a alcanzar los objetivos del proyecto y que
tratan de ser incorporados y desviarán el plan del proyecto.
Usted debe presionar
para ser incluido tan pronto como sea posible en el proceso de selección,
definición, y planeación del proyecto. Su éxito profesional depende de ello.
No te pierdas la
segunda parte de este artículo que se publicará en el siguiente número del
boletín NextStep Latinoamérica.
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