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Resumen ejecutivo: Las sesiones de lecciones aprendidas
constituyen una práctica recomendada para desarrollar un aprendizaje
organizacional. Sin embargo, el solo hecho de llevarlas a cabo no garantiza que
se dé el aprendizaje esperado. Es necesario comprender el proceso de
aprendizaje en los organismos sociales (escuela, trabajo, familia, amistades,
etc.) para que realmente se fomente que las experiencias vividas en los
proyectos dejen algo a todos los integrantes de un equipo de proyecto y
deriven en un real crecimiento personal y profesional.
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Una de las mejores prácticas recomendadas en la
gestión de proyectos es el proceso de lecciones aprendidas. Sesiones
centradas en identificar éxitos, fracasos, y elaboración de recomendaciones.
Los
resultados esperados son típicamente:
Actualización de una base de
conocimientos.
Actualización de políticas, procedimientos y procesos corporativos.
Mejora de las habilidades de negocio.
Mejoras generales de productos y servicios.
Actualización del plan de gestión de riesgos.
Durante el ciclo de vida del proyecto, el equipo del proyecto y los
interesados clave identifican las lecciones aprendidas respecto a los
aspectos técnicos, de dirección, y de procesos del proyecto.
Las lecciones aprendidas en teoría deben de recopilarse,
formalizarse y almacenarse durante todo el proyecto. En la práctica, al menos
al cierre de un proyecto debería de llevarse a cabo una sesión con el equipo
del proyecto de “lecciones aprendidas” o también llamada de
“moralejas”.
No obstante, aunque se observe dicha práctica, nos enfrentamos
posteriormente al hecho de que parece que no hemos aprendido nada. Al
siguiente proyecto seguimos cometiendo los mismos errores. La falacia es que
creemos que podemos aprender simplemente de una reunión. Es necesario
comprender como aprende un individuo.
El enfoque en el aprendizaje.
El aprendizaje se desarrolla en las organizaciones. De hecho la
manera en que está conformado el estilo de aprendizaje como conjunto
determina primordialmente la forma en la que el individuo aprende. Esto es,
determinan el enfoque aplicado en el aprendizaje en una organización. Swieringa y Wierdsma en La
organización que aprende identifican cuatro tipos de organizaciones:
 Emprendedora. Organizaciones
nuevas que están en desarrollo. Aprenden principalmente a través del hacer,
la experimentación y la experiencia, particularmente en el núcleo operativo.
Aprenden, en gran medida, de manera inconsciente; a través de mecanismos de
imitación, por un lado, y de castigo y recompensa, por el otro. Su punto
débil es la discontinuidad.
Prescriptiva. Burocracia clásica. Organizaciones grandes y viejas en producción
masiva. Están dirigidas, ya sea consciente o inconscientemente, a prevenir
problemas, por lo tanto, a impedir el aprendizaje. Carecen de valor, de
voluntad, y de habilidad para aprender.
Que desaprenden. Burocracias que
están experimentando cambios. Cambios estructurales que por sí mismos no son
efectivos sin estar acompañados por cambios culturales.
Que aprenden. Son las que no
sólo son capaces de aprender, sino de aprender a aprender. El aprendizaje
está orientado a la resolución de problemas, al aprendizaje cíclico, y al
aprendizaje por medio de la acción. Se estimula el aprendizaje consciente.
El aprendizaje prescriptivo, es decir, el
que está orientado a transmitir reglas y patrones de conducta, limita el
crecimiento y el desarrollo del individuo, es por eso que el enfoque
utilizado en las organizaciones debe fomentar y facilitar el que el individuo
experimente, desaprenda lo que no le es útil, rompa los paradigmas que tiene,
y descubra los conocimientos que le son útiles. En resumen, aprenda a aprender.
O mejor dicho reaprenda la habilidad de aprender a través de sus acciones.
La importancia de la relatividad del error.
En su libro Aprendizaje virtual, Un enfoque revolucionario para
formar equipos de trabajo altamente capacitados, Roger Schank sostiene que
partiendo de que la gente necesita sentirse motivada para aprender, tienen
que experimentar el fracaso de las expectativas.
El fracaso de expectativas es un concepto fundamental ya que postula
que es imposible aprender a menos que se espere que algo ocurra y que esto no
suceda.
Schank propone 10 guías
de pensamiento para que la gente esté dispuesta a equivocarse con el fin de
aprender:
La gente recuerda mejor lo que más siente.
Los empleados tontos no nacen;
se hacen.
Se debe proporcionar la
capacitación justo a tiempo (o cuando un aprendiz acabe de fallar y necesite
ayuda en realidad).
Se puede dejar de aprender
prácticamente cualquier cosa.
Los aprendices aprenderán
mejor por sí mismos que a través del mejor instructor o del mejor pagado
conferencista motivacional.
La memorización sin experiencia
correspondiente no tiene valor.
Cuando una empresa adquiere un
sistema de aprendizaje, este deberá incluir todas las opciones.
La capacitación debe de
inaugurarse con un gran anuncio.
Los aprendices deben aprender
de los mejores del mundo.
Es mejor capacitar a muchos que
a muy pocos.
La creación de un programa general que supere las dificultades
organizacionales de aprendizaje de acuerdo a Tapscott
y Caston en Cambio de paradigmas empresariales
debe tener varios componentes:
Adopción de aprendizaje y definición de
conocimientos.
Definición de los programas requeridos para lograr los niveles de aprendizaje
esperados.
Definición de los medios que se utilizarán para implementar los programas de
aprendizaje.
Para cada
una de estas actividades es posible construir una arquitectura de aprendizaje
que divida y clasifique las necesidades de la comunidad objetivo por tipo de
aprendizaje y área de estrategia. En el diseño de esta arquitectura en una
dimensión se considera la comunidad (gerencia, personal administrativo, de
recursos humanos, de ventas, de producción, etc.) y en la otra si es concientización, motivación, o habilidades.
Apunte final
Es importante estar pendiente de la frecuencia del
fracaso. El fracaso deja de ser
interesante como herramienta de aprendizaje si se vuelve constante. Por
ejemplo, los videojuegos generan una creciente frustración en quien los
juega, sin embargo el participante nunca pierde el interés porque la
experiencia de juego genera aprendizaje por sí misma, es decir, se aplica lo
aprendido casi de manera inmediata. Sin embargo, si la gente se equivoca una
y otra vez y no tiene posibilidad de “probar” el aprendizaje
derivado de esa equivocación, entonces es muy probable que se condicione para
el fracaso lo que puede derivar en que pierda el interés en aprender de ello.
Si en los proyectos, el Director o Gerente del Proyecto acepta escenarios que
sean absurdamente difíciles, está invitando a un continuo fracaso anticipado
lo que muy probablemente provoque desinterés. Entonces se desincentiva el
aprendizaje.
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