1.0.2. P1

 

Un empleado nuevo en el departamento de correspondencia observa a una persona de la tercera edad, sentado en una esquina clasificando la correspondencia, pesando paquetes, agregando estampillas y realizando otras tares sencillas. Preguntó a su supervisor quien era esa persona.

 

“Ese es Juan”. Dijo el supervisor “Él ha estado con la empresa por 35 años, ya se acerca a su jubilación” “¿De verdad?”, replicó el empleado nuevo “¿y ha estado en Correspondencia durante todo ese tiempo?” “No, él salió de allí hace unos años, pero solicitó regresar a ese puesto, después de trabajar varios años como Gerente de Proyecto”.

Aparentemente, el rol del Gerente de Proyecto debería ser descrito con facilidad. De hecho, desde un punto de vista de los libros de texto, probablemente lo es. Pero el reto de entender el rol de Dirección de Proyectos es que éste puede cambiar de empresa a empresa. Así que aunque el Proceso TenStep proporcione información que pondrá en una perspectiva general el rol de Gerente del Proyecto, ciertamente deberá determinarse cual es el rol de un Gerente de Proyecto en su empresa u organización.

1.0.2. P2 Definición General

En términos generales, el Gerente de Proyecto es el responsable de garantizar el éxito del proyecto. Otros títulos usados son los de Coordinador de Proyecto, o Líder de Equipo. No obstante, el criterio básico para ser gerente de proyecto es que la persona es responsable de asegurar el éxito del proyecto.

1.0.2. P3 Responsabilidades en el proceso

¿Que se necesita para que un proyecto sea exitoso? Si se siguen los pasos de la Metodología TenStep, primero debe definir el proyecto, luego construir el cronograma y el presupuesto. Aquí es donde comienzan las responsabilidades del gerente del proyecto. Si el proyecto inicia y luego se descubre que el alcance del proyecto no a sido adecuadamente definido, el Gerente del Proyecto o persona que funge como tal,  será el responsable de esa omisión. Si sé esta ejecutando un cronograma inadecuadamente concebido, el gerente del proyecto será la persona a la cual se le pedirán cuentas.

Definir un proyecto se refiere en esencia a entender y lograr concretar los acuerdos sobre los objetivos, alcance, riesgos, enfoque, presupuesto, etc. También incluye definir o adoptar los procedimientos del plan gerencial específico del proyecto que se usara en su gestión.

Esto no significa que el gerente del proyecto deba hacer todo el trabajo, por sí mismo. Normalmente existe un equipo de trabajo que realiza el acta y cronograma del proyecto, sin embargo, si algo sale mal, el gerente del proyecto es el responsable.

Al comenzar el proyecto, el gerente del mismo debe administrar y controlar con éxito las actividades y tareas, incluyéndo las siguientes:

·                      Gestión de todo el cronograma para asegurar que el trabajo sea asignado y completado a tiempo y dentro del presupuesto.

·                      Identificación, seguimiento, gestión y resolución de problemáticas del proyecto.

·                      Gestionar proactivamente el alcance para asegurarnos que únicamente lo acordado sea entregado, amenos que los cambios hayan sido aprobados mediante un proceso de manejo de cambio de alcance.

·                      Divulgar información sobre el proyecto de manera proactiva a todos los involucrados.

·                      Identificar, administrar y mitigar riesgos del proyecto.

·                      Asegurar que el resultado-producto del proyecto tenga la calidad adecuada.

·                      Definir y recopilar información estadística-métrica para dar sentido práctico a la forma en que el proyecto está progresando y que los productos entregados sean aceptables.

Hay que recordar que esto no significa que el Gerente del Proyecto físicamente deba realizar todo el trabajo anteriormente señalado, lo que debe hacer es asegurarse que se lleve a cabo. Si el proyecto presenta problemas, o enfrenta situaciones de riesgo, o cambios de alcance, o no ha censado adecuadamente las expectativas, entonces es al Líder de Proyecto a quien se le exigirán las cuentas.

Para dirigir los procesos del proyecto, una persona deberá ser bien organizada, tener habilidades de seguimiento de actividades y asuntos, estar orientado a procesos, ser capaz de realizar varias actividades al mismo tiempo, ser capaz de determinar la causa raíz de los problemas, ser analítico, tener capacidad de hacer estimaciones realistas y de llevar un manejo adecuado del presupuesto, en general se requiere tener una buena disciplina.

1.0.2. P4 Responsabilidades de líder de proyecto en relación con el manejo de personas

Adicionalmente a las destrezas con relación a los procesos un Gerente de Proyecto debe tener buenas habilidades para manejar personas, esto incluye:

·                      Habilidades generales gerenciales para establecer los procesos y asegurar que el personal los realice.

·                      Habilidades y disciplina de líder para lograr que el equipo de trabajo se apegue a los procesos y procedimientos estándares por su propia voluntad. Liderazgo, se refiera a comunicar una visión y lograr que el equipo lo acepte y luche para llegar a esa visión conjuntamente.

·                      Plantear expectativas razonables, con grado de dificultad ascendente, haciendo que los participantes sean activos y responsables para lograrlas. Esto incluye el proporcionar a los miembros del equipo una buena retroalimentación de la ejecución.

·                      Tener habilidades para desarrollar trabajo en equipo para que los elementos trabajen adecuadamente y se sientan motivados a llevar a cabo trabajo pesado en beneficio del proyecto y de los miembros del equipo. Entre mayor sean el equipo y la duración del proyecto, mayor es la importancia de tener buenas habilidades para crear, mantener y hacer crecer al equipo.

·                      Comunicarse de manera proactiva, utilizando buenas habilidades verbales y escritas, así como una buena habilidad para escuchar activamente.

 

Reiteramos que el Gerente de Proyecto es el responsable del éxito del proyecto. Si el equipo tiene la “moral” baja y no cumple con las fechas comprometidas, es responsabilidad de usted, como Gerente del proyecto, en solucionar las causas “reales” de dicho desempeño. Si los miembros del equipo no entiende exactamente lo que tiene que hacer y cuando, usted también es el responsable de esa situación y debe solucionarla.

1.0.2. P5 Múltiples roles del líder de proyecto

Dependiendo del tamaño y la complejidad, el Líder de Proyecto, puede tomar algunas responsabilidades adicionales. Por ejemplo, puede asistir y ayudar en recabar información sobre los requerimientos del negocio. Puede ayudar en el diseño de la base de datos, o puede escribir alguna de la documentación sobre el proyecto. La gestión de proyecto es un rol particular que la persona cubre, aún si la persona que funge como Gerente de Proyecto lleva a cabo también otros roles.

 

Un Gerente de Proyecto puede manejar el proyecto el 45% del tiempo, llevar a cabo análisis de negocios el 25% del tiempo, trabajar en diseño el 15% del tiempo y escribir documentación el 15% del tiempo. Esto no significa que una de las responsabilidades del Gerente de Proyecto sea el invertir el 15% del tiempo en diseño. Por el contrario, significa que el proyecto no es lo suficientemente grande como para requerir un gerente de proyecto de tiempo completo. El Gerente de Proyecto invierte el resto de su tiempo en otros roles en el proyecto tales como Análisis de Negocios, Diseño y Redacción Técnica.

 

Dependiendo del tamaño de los proyectos y de la forma en que la compañía esté organizada, el tiempo de un gerente de proyecto puede ser distribuido de una de tres formas:

 

·         Dedicarse tiempo completo a su función en un proyecto grande.

·         En responsabilidades de Dirección de Proyectos en proyectos múltiples, cada uno de los cuales implica menos de tiempo completo, pero la combinación de los mismos constituye un rol de tiempo completo.

·         En llevar a cabo roles múltiples, cada uno de los cuales requiere un cierto nivel de habilidad y responsabilidad. Por ejemplo, en un proyecto, puede fungir como ambos, gerente de proyecto y analista.

 

1.0.2. P6 Responsabilidades del líder de proyecto en una organización matricial

La estructura organizacional más relevante hoy en día es de forma matricial (véase capítulo 1.2.4 Definición del trabajo / Organización del proyecto). Esta organización matricial normalmente permite el uso más eficiente de los escasos recursos humanos existentes en la empresa. Sin embargo, uno de los retos de dicha organización es que los miembros de los equipos de trabajo sean asignados a un proyecto tiempo completo o parcial, pero dichos recursos se reportan a otra organización o persona desde el punto de vista de  Recursos Humanos. Esto significa que será más difícil obtener los recursos para que hagan lo que se tiene que hacer, ya que los miembros pueden tener la percepción, equivocada, que deben hacer los que su gerente o supervisor funcional desean y no lo que es más conveniente para el proyecto, bajo la dirección del gerente del proyecto. Aun en este tipo de estructura organizacional hay algunas cosas que se pueden realizar proactivamente:

·                      Aunque los miembros del equipo de trabajo no reportan funcionalmente al gerente del proyecto, las actividades y tareas que realizan para el proyecto es un insumo importante para su evaluación de desempeño o actuación. Así, el Líder de Proyecto, puede responsabilizar al personal y hacerles entender que se suministrará información relevante e importante a su evaluación, esto tiene que ser discutido y aprobado con la línea supervisora del personal para que tenga éxito. Otros aspectos desde el punto de vista de recursos humanos, pueden ser discutidos con la línea supervisora, por ejemplo: su actuación en el proyecto; así como cualquier problema de pueda afectar su desempeño, incluyendo su capacitación

·                      Hay técnicas y procesos de Dirección de Proyectos que deben ser utilizados. Antes que nada, si la disponibilidad y el desempeño del equipo están en duda, se debe considerar como un riesgo anticipadamente. Como parte de la gestión de los riesgos, se debe crear un plan proactivo para asegurar que riesgo será atendido apropiadamente.

·                      Cuando las personas no cumplen con las fechas, quizás sea necesario registrar un problema y solventarlo a través del proceso de manejo de problemas. Durante este proceso, se debe buscar la causa del problema. Por ejemplo, pueden estar incumpliendo las fechas por que son “tomados” del proyecto para realizar otras actividades. Siendo este el caso, se deberán tomar acciones para remediarlo cuanto antes. Otra opción podría ser que el incumplimiento se deba a que las estimaciones iniciales del esfuerzo fueron muy bajas, de modo que se deberán tomar otro tipo de medidas para corregir esa situación. O quizás el incumplimiento se debe a un bajo desempeño. Nuevamente, se deberán tomar medidas necesarias para corregir este problema con la ayuda de los gerentes funcionales.

·                      Hay que asegurarse que el equipo de trabajo se comunique efectivamente con el líder de proyecto. En muchas ocasiones, lo que frustra al gerente de proyecto no es el hecho de que no se cumpla con las fechas límite, sino que no informaron oportunamente el problema. Por ejemplo, si un miembro del equipo de trabajo debe entregar un producto para el fin de semana, pero es “tomado” tres días del proyecto para resolver un problema en producción, él o ella deberá informarlo al líder de proyecto para que tome las acciones apropiadas.  Si un miembro del equipo incumple sus fechas límite pero no informa la razón y avisa con antelación, entonces las expectativas no se están manejando adecuadamente. Por el contrario, el líder de proyecto deberá comunicarse proactivamente con el equipo de trabajo y asegurarse de que ellos tienen claras las fechas de vencimiento y las expectativas. El Gerente del Proyecto también debe de tener una comunicación proactiva con los gerentes funcionales y asegurarse de que estén enterados cuando hay algún problema con los recursos compartidos o con el rendimiento de la gente que fue asignada al proyecto.

Las organizaciones matriciales  involucran un balance complejo y delicado entre los gerentes de proyecto y los gerentes funcionales. Al mismo tiempo que el líder de proyecto lucha por obtener resultados de personas que no están bajo su supervisión tiempo completo, es probable que tambíen tenga responsabilidades funcionales no propias del proyecto. El Líder de Proyecto siempre tendrá una autoridad limitada sobre la gestión del personal. Y aun así es posible terminar los proyectos de manera exitosa. Existen diversas técnicas y procesos de Dirección de Proyectos que ayudan a ello. También es importante asegurar que se usa al patrocinador de proyecto. Después de todo, es el proyecto que él o ella está impulsando. El patrocinador puede ayudar al líder a generar la urgencia y el enfoque, así como lograr influir en los gerentes funcionales si fuese necesario para asegurar que la gente esté disponible como sea necesario para que el proyecto sea exitoso.

1.0.2. P7 Teniendo a cargo la Dirección del Proyecto más no la responsabilidad

En algunas organizaciones a los Gerentes de Proyecto se les exige una rendición de cuentas por el éxito del proyecto pero no tiene el nivel adecuado de autoridad. Manejar equipos en una organización matricial es un buen ejemplo de eso, cuando se dirige un proyecto al cual le han asignado personal sobre los cuales el líder tiene muy poca o  ninguna autoridad. Se puede dar cuenta de que su habilidad para resolver asuntos importantes se ve obstaculizada  ya que no tiene suficiente autoridad organizacional para resolver dichas situaciones y tiene que confiar en que niveles gerenciales mas altos estarán dispuestos a ayudar. En otros casos la habilidad  innovadora y flexible se ve limitada por las políticas organizacionales y la inercia.

Todas estas situaciones pueden ser causa de frustración. Una manera de manejar estas situaciones es definir los roles y las responsabilidades dentro del Acta del Proyecto. Esto ayuda a manejar adecuadamente las expectativas desde un principio. Por ejemplo, si no se tiene autoridad para aprobar gastos, se puede establecer de antemano esta situación e incluir un proceso de aprobación como parte del proyecto, si surgen problemas todo el mundo podrá saber cual era el proceso y usted no puede ser responsabilizado por ello.. Finalmente, la frustración comúnmente no se da por un nivel inadecuado de poder más bien surge por la ambigüedad que existe para resolver situaciones, a veces triviales. Si el Gerente del Proyecto no tiene la autoridad, es importante saber quien la tiene y cual es el proceso o procedimiento para acceder a ella para concretar las acciones conducentes.